関西圏の交通ICカードを
全国展開させる

『PiTaPa』開発当初のメンバーが集結

K.Hayashi
新規開発当初から『PiTaPa』に携わってきた。今回の全国展開プロジェクトでは、組織を率いるプロジェクトマネージャーとして采配を振った。
関西圏では誰もが知っている『PiTaPa』。かざすだけで電車やバスに乗れるポストペイ方式の非接触型IC決済サービスである。サービス開始当初は「スルッとKANSAI協議会」に加盟する私鉄などで導入されたが、その後ショッピングサービスやJR西日本『ICOCA』との相互利用が開始され、いっそう利便性が増していた。
林はかつて『PiTaPa』新規開発の立ち上げから5年間にわたって開発に携わった経験を持つ。その後、チームから離れて他のプロジェクトに関わるようになっていたが、再びチームに戻って来ることになった。それは、かつて手がけた『PiTaPa』の全国展開という動きが出てきたためである。「戻った当初は、具体的な計画について未だ何も決まっていない状態でした。さてこれからどう進めていくかと思案していたところ、状況が一変しました」。『PiTaPa』を主導する「スルッとKANSAI協議会」から、内々に具体化の相談が持ち込まれたのだ。

01プロジェクトリーダーに若手を大抜擢

K.Hasegawa
林とともに新規開発から経験しているメンバーの一人。若くしてプロジェクトリーダーに大抜擢され、林の右腕として開発計画の策定から進捗管理など、プロジェクト全体をコントロールする役割を担った。
若くしてプロジェクトリーダーに抜擢された長谷川は、「手応えの大きなプロジェクトになるぞ」と覚悟したという。「全国相互利用については、当時、関西のマスコミでも大きく取り上げられ、それ以降、急激に忙しくなりました」。林、長谷川をはじめとする中心メンバーで具体的なシステム要件定義が始まり、報道から3カ月後には、他部署のメンバーやパートナー企業など含めて30名ほどのプロジェクト推進体制ができ上がっていた。「これほど大きな案件でリーダーを務めるのは初めてだったので、正直言うと不安はありました。しかし、多くの人が利用し、その成果を自分でも実生活で体験できる公共性の高いプロジェクトなので、『やり遂げるぞ!』という気持ちの方が強かったですね」と、長谷川は当時の想いを語る。

02既存サービスの改定もプロジェクトと並行して進んでいく

S.Amaga
『PiTaPa』の既存機能改定を担う開発リーダー。既存機能に関わる案件を一手に担い、プロジェクトチームの他のメンバーが全国展開対応に集中できるよう支えた陰の立役者。
天賀は、全国相互利用プロジェクトと同時並行で進んでいく『PiTaPa』の既存機能の改定を一手に引き受けていた。「利便性の向上のため、年に数十件もの機能改定を行っていました。私が既存機能への対応を確実に対処することで、他のメンバーが新たなスキーム構築に集中して取り組めるように努めていました。既存機能の改定が新たなスキームへ影響を及ぼすこともあり得ます。影響の有無をしっかり見極めつつ関係者と連携しながら進めていく必要がありました」。

03決して遅れることの許されない厳格な期限

プロジェクト推進における一番の留意点は、品質保持と厳格なスケジュール管理であった。交通システムという公共性の高さゆえ、トラブルや誤作動は決して許されない。そのため、構築したシステムの動作確認テストでは、非常に緻密かつ膨大なテストパターンを一つひとつ確認していく必要があり、とても時間のかかるものであった。とはいえ、期限は決して変えられない。全国相互利用は「2013年春から利用開始!」と既に大々的に報道されている。
「品質にも十分配慮しながら効率的に開発ができるよう、システムの『アーキテクチャ』に工夫を凝らしました」と林は言う。当初は『PiTaPa』システムを相互利用ネットワークに直接接続しようと検討を進めていたが、開発期間がかかる上に運用上のリスクも高いことを林は意見し、既に接続されているJR西日本のシステムを経由して他の交通事業者とデータ授受を行う方式が採用された。「もちろん『PiTaPa』利用者やJR西日本の『ICOCA』利用者に不都合が生じないよう、技術的に様々な工夫をしました。それによってとても効率的な開発が実現できたと思います」と林は語る。

それぞれの想い

T.Suzuki
乗車料金の精算を管理するシステム開発のリーダー。ICカードのID管理を行うシステム開発も担当した。
鈴木は、入社3年目から『PiTaPa』の開発に携わっている。彼は、乗車料金の精算を管理するシステム開発を担当し、全国の乗車区間毎の料金パターンを網羅する膨大な量のテスト確認を行うチームを率いた。「全国相互利用は以前から話題になっていたので、このプロジェクトが始動したときはとても興奮したのを覚えています。すごく忙しくて大変なことも多かったですが、思いっきりチャレンジできたと思っていますし、この経験が私にとって大きな財産にもなったと思います」
S.Kondo
これまではネットワークやシステム管理を専門とする技術者であったが、上流工程に携わりたいと、某メーカーから転職してきたメンバー。
転職して日本総研に入社してきた近藤は、もともとネットワーク技術者であった。「これまではネットワーク屋としての視点で仕事することが多かったのですが、業務系システムに関わることができて、経験の幅を大きく広げる良い機会を得ることができました」。
K.Miura
チームの最若手。ID管理サーバの開発を担当。『PiTaPa』に携わりたくて当社に入社したという。憧れのシステムで貴重な経験を得た。
当時、最若手だった三浦はキャリアの入り口に立ったばかりだった。「私は『PiTaPa』を創った日本総研に憧れて入社したんです。その『PiTaPa』を創り上げた先輩たちに指導をしてもらいながら開発に携われたことは、本当に貴重な経験となりました。まだまだ先輩たちの足元にも及びませんが、いつか私も後輩達の憧れとなれるように頑張りたいです」。

04仕事を通じてメンバーの成長を期待

陣頭指揮を執った林は、「このプロジェクトを成功に導くのはもちろんのこと、メンバー個々人の成長を促していくことも重要なミッションでした」。と言う。「マネージャーであった私だけでなく、他のメンバーにも率先してリーダーシップを発揮するように指導していました。各人が当事者意識を強く持ってプロジェクトに取り組むことで、個々の成長も実現できたと感じますし、組織としての戦力も最大化できたのではないかと思います」。
若くして林の右腕として活躍した長谷川も、『PiTaPa』立ち上げの頃は、まだまだ駆け出しの新人だった。当時から長谷川のことをよく見てきた林にとって彼の成長ぶりには感慨深いものがある。「彼と同じように、今の若い社員たちも数年後には大きなプロジェクトの中核となって活躍してくれると信じています」。プロジェクトの成功だけでなく、次世代の育成も見据えてプロジェクトをマネジメントする。それこそが真のリーダーといえるのだろう。林自身もリーダーとして大きく成長できたことを実感しているに違いない。